www.orange-innovation.tv
Saturday, December 13, 2008
Monday, December 8, 2008
Sunday, November 2, 2008
Crisis is also an opportunity...both for startups and major corporations
Of course there are many reasons to think that this financial and economic crisis will affect startups in a very bad way.
But there might also be a set of positive ones for startups to travel through this recession.
I actually believe that beyond creating or developing a startup, it is rather INNOVATION that is something that is more than ever needed in times of crisis and recession in order to generate any growth or business optimization left to be obtained during the months and years to come. That is both true for startup companies and may be even more so for major corporations and brands.
And deeper is the crisis when internal resources are lacking and budgets shrinking, the more major corporations will have no other choice than managing innovation in an ‘open and collaborative’ new way, collaborating much more openly and efficiently internally and with their ecosystem and especially with innovative startups.
These major corporations and brands ('Together we can do more' says Orange) will therefore have to transform themselves into ‘Open & Collaborative Innovation’ champions with a stronger and clearer vision faster than what they would have done in a more ‘comfortable’ economy.
From a crisis to an opportunity ?
These transformation challenges and opportunities are the ‘raison d’etre’ of bluenove, ready to support both major corporations and startups
But there might also be a set of positive ones for startups to travel through this recession.
I actually believe that beyond creating or developing a startup, it is rather INNOVATION that is something that is more than ever needed in times of crisis and recession in order to generate any growth or business optimization left to be obtained during the months and years to come. That is both true for startup companies and may be even more so for major corporations and brands.
And deeper is the crisis when internal resources are lacking and budgets shrinking, the more major corporations will have no other choice than managing innovation in an ‘open and collaborative’ new way, collaborating much more openly and efficiently internally and with their ecosystem and especially with innovative startups.
These major corporations and brands ('Together we can do more' says Orange) will therefore have to transform themselves into ‘Open & Collaborative Innovation’ champions with a stronger and clearer vision faster than what they would have done in a more ‘comfortable’ economy.
From a crisis to an opportunity ?
These transformation challenges and opportunities are the ‘raison d’etre’ of bluenove, ready to support both major corporations and startups
Wednesday, October 29, 2008
l'Open Innovation est bien plus que....
Contacter nous pour vous aider à mettre en oeuvre votre 'innovation ouverte et collaborative'
www.bluenove.com
Tuesday, October 21, 2008
From e-brands to Open Brands !
- More than ever growth through innovation and collaboration: the current global and financial economic crisis makes it even more obvious that only innovation will generate the last chance for extra growth potential for the leading corporations and brands in the 3 to 5 years to come. Furthermore, given the expected constraints on internal resources and R&D budgets within major corporations and brands, only a new paradigm through innovative partnerships and external collaboration will enable it to happen.
- A fast emerging trend: ‘Open & collaborative innovation’ is a still new yet a fast growing trend as a young management discipline in major corporations.
- A proven strategic model from major brands: leading brands such as P&G (through its ‘Connect & Develop’ partnership platform and program), Nokia , General Mills (G-WIN program), Microsoft (Microsoft IDEES program being deployed internationally), Orange (Orange Partner program), etc. are developing dedicated strategic partnership programs to empower and accelerate their innovation and go to market.
- Innovation, Change and Brand management are merging disciplines: the innovation, change and brand management fields are more and mode linked, interrelated if not overlapping. Some leading advertizing agencies are for instance offering ‘startup connection’ services and Brand Management consulting firms are developing Innovation management services: companies such as Prophet are strongly positioning innovation at the heart of their services. And new breed of consulting firms such as Venture2 or bluenove are emerging.
- The 2.0 effect: Web 2.0 created new ways and trends to manage brands and marketing campaigns such as ‘crowdsourcing’ processes or collaborative platforms bringing user and designer communities together and redefining the frontiers of creativity, art & culture. Bluenove is for instance a partner of the ‘New Life Copenhagen’ project which integrates a set of innovative and collaborative platforms : www.wooloo.org , www.wecollaborate.org, www.kollaboration.biz . The city itself is therefore becoming socially connected and enabling a new proximity marketing.
Mobile 2.0 is also starting to contribute to convergent (web, mobile, tv, content) viral marketing dynamics and advertizing with examples such as mob-it.
Social network based solutions are of course entering the ‘Enterprise 2.0’ thus accelerating organizational changes and culture transformation within corporations.
And major Brands are now using web 2.0 values to define their next generation claims such as the ‘Together we can do more’ by Orange.
How will major brands and advertizing agencies adapt to these new strategies and change management issues mixing convergent Branding, Innovation and Technological skills ?
bluenove is a strategy consulting firm specialized in change management through open and collaborative innovation
- A fast emerging trend: ‘Open & collaborative innovation’ is a still new yet a fast growing trend as a young management discipline in major corporations.
- A proven strategic model from major brands: leading brands such as P&G (through its ‘Connect & Develop’ partnership platform and program), Nokia , General Mills (G-WIN program), Microsoft (Microsoft IDEES program being deployed internationally), Orange (Orange Partner program), etc. are developing dedicated strategic partnership programs to empower and accelerate their innovation and go to market.
- Innovation, Change and Brand management are merging disciplines: the innovation, change and brand management fields are more and mode linked, interrelated if not overlapping. Some leading advertizing agencies are for instance offering ‘startup connection’ services and Brand Management consulting firms are developing Innovation management services: companies such as Prophet are strongly positioning innovation at the heart of their services. And new breed of consulting firms such as Venture2 or bluenove are emerging.
- The 2.0 effect: Web 2.0 created new ways and trends to manage brands and marketing campaigns such as ‘crowdsourcing’ processes or collaborative platforms bringing user and designer communities together and redefining the frontiers of creativity, art & culture. Bluenove is for instance a partner of the ‘New Life Copenhagen’ project which integrates a set of innovative and collaborative platforms : www.wooloo.org , www.wecollaborate.org, www.kollaboration.biz . The city itself is therefore becoming socially connected and enabling a new proximity marketing.
Mobile 2.0 is also starting to contribute to convergent (web, mobile, tv, content) viral marketing dynamics and advertizing with examples such as mob-it.
Social network based solutions are of course entering the ‘Enterprise 2.0’ thus accelerating organizational changes and culture transformation within corporations.
And major Brands are now using web 2.0 values to define their next generation claims such as the ‘Together we can do more’ by Orange.
How will major brands and advertizing agencies adapt to these new strategies and change management issues mixing convergent Branding, Innovation and Technological skills ?
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Thursday, October 16, 2008
A Ripe Time for Open Innovation
Dans mon post précédent je mentionnais que 'dans un contexte de crise dure, l’innovation reste plus que jamais le seul espoir et unique moyen pour les grands groupes de générer des points de croissance à moyen terme.
Et toujours du fait de cette crise, ces grandes entreprises n’auront d’autre choix que de gérer cette innovation d’une manière ‘ouverte et collaborative’ pour justement optimiser leurs investissements R&D et le 'Time To Market' de leurs nouveaux produits.
Elles abandonneront ainsi peut être plus vite qu’elles ne l’auraient fait dans une économie plus ‘confortable’ leur approche d' 'innovation fermée' basée seulement sur leurs capacités internes à innover.
D’une crise à une opportunité ?'
Cet article vient compléter et détailler cette vision.
Article by Jeneanne Rae
Et toujours du fait de cette crise, ces grandes entreprises n’auront d’autre choix que de gérer cette innovation d’une manière ‘ouverte et collaborative’ pour justement optimiser leurs investissements R&D et le 'Time To Market' de leurs nouveaux produits.
Elles abandonneront ainsi peut être plus vite qu’elles ne l’auraient fait dans une économie plus ‘confortable’ leur approche d' 'innovation fermée' basée seulement sur leurs capacités internes à innover.
D’une crise à une opportunité ?'
Cet article vient compléter et détailler cette vision.
Article by Jeneanne Rae
Recessions present a good opportunity to collaborate with others on finding, developing, and marketing new ideas
With the economy softening, it's tempting for companies to turn off the lights and shut the door on innovation efforts until things pick up. But while this might look like a smart move, the impact—lost momentum, team dispersion, and wasted investments—is less than desirable.
It doesn't have to be this way. One of the best options for recessionary times, and, some would argue, even in expansive times, is to join forces with another entity with complementary innovation goals. Open innovation is about connecting with others to find new ideas and, often, to co-develop and co-market them.
There are many examples of successful open innovation efforts today. Some take the form of pan-industry innovation networks that share in the risks and rewards of their findings. Others are straightforward co-development projects between strategic players.
Big-Name Players
Here are some current examples: Dossia is a consortium of large employers—including AT&T (ATT), BP, Intel (INTC), Pitney Bowes (PBI), and Wal-Mart (WMT)—that have come together to develop portable electronic medical records for their employees.
Continental Automated Buildings Assn. (CABA) hosts the Internet Home Alliance, a cross-industry network of leading companies such as Whirlpool (WHR), HP (HPQ), Cisco (CSCO), and Intel, engaged in collaborative research to increase use of Internet-based services in the home. Then there's Netflix , which entered into a partnership with LG Electronics to create its own set-top box that will stream movies and other video content.
As you can see, companies can take any number of approaches to open innovation. Mike Docherty of Venture2, an open-innovation consulting firm, says that "Scouting for technologies on the outside is the easy part. The leaders and long-term winners in this area are [corporations such as] P&G (PG) and GlaxoSmithKline , which are going beyond transactions and developing long term co-innovation "relationships" with a group of external partners.
No matter what form these open-innovation efforts take, they offer companies several important advantages over traditional innovation methods. The most obvious benefit is risk reduction —combinations like these share the financial underwriting and require less manpower from each organization than if they'd gone it alone. And that's good news for the chief financial officer who must justify expenditures. But there are also other less obvious benefits:
Higher levels of brainpower applied. As the old saying goes, "two heads are better than one." When companies with aligned interests come together, there is a better chance the problem at hand will be more broadly defined and there is less chance of falling prey to group-think. Such broadly defined problems increase the chances for more holistic, breakthrough solutions to emerge.
Validity. Especially in open-innovation situations that involve a potential provider and a customer, the team has access to field conditions where the essential issues lie. The reference points and shared values that teams derive by working with users on a daily basis helps them zone in on the right problems up front.
Solving the right problems is half the battle of innovation, primarily because working on the wrong problems is so costly. Think foregone investment, market share, profits, and the negative career implications associated with failed efforts.
Quicker to scale. One of the biggest reasons you see entities coming together is to make a given partnership scale up quickly should its efforts be successful. In the Netflix/LG Electronics deal, LG gets ready customers (who it expects will buy millions of its new boxes), while Netflix gets a new media platform that makes it more competitive. This means access to something new to the world that could only have been co-created.
Before initiating and/or participating in open innovation efforts, bear in mind a few important things that need to be aligned from the outset:
Identify partners who share a common vision. Obviously, things can move more quickly if companies already have a relationship, but that is not essential. And sometimes partners can be found in existing networks where you can "meet" and perhaps "date" before getting "married" into a tighter co-development relationship.
For its Digital Kitchen initiative, CABA was able to unite diverse companies including Whirlpool, Bell Canada, Cisco, Direct Energy , and Microsoft (MSFT) to explore the future of the kitchen as the nerve center of the house. If the effort is successful, we should see one or more solutions from some subset of these participants.
Have a big idea with clear goals. Start with a big idea—after all, one of the advantages of open innovation is that a team of companies can accomplish more than one alone. But the effort also needs clear goals and milestones that partners commit to. The members of Dossia dared to breach the mammoth task of creating portable electronic health records with the clear goal of providing them to all of their employees by the end of 2007.
Plan two team workspaces—one physical, one virtual. It's important for the team to meet in person at the outset of the effort, any time the team is working to draw conclusions from their separate analyses or when decisions are being made. Other than that, concentrate on using virtual tools to post and share documents and communicate through regularly scheduled calls.
Manage IP. Managing intellectual property is always the stickiest part of collaborative innovation. The most successful efforts seek to build win-win cultures where both parties benefit in equal measure. Although it should be an expectation to involve lawyers at some point, it is often unproductive to have them driving the early meetings before the parties have had the chance to explore the commercial or investment requirements of the partnership.
Instead, it is often more productive to understand each company's legal culture, its successes and failures in past relationships, and any assets being brought to the table. These things can inform a more casual letter of intent that can guide the early stages until more is known. That document would include the fundamental goals of the united effort, an agreement in principle regarding the resources being brought to the table, and what the expected timetable would be to draw up a more exact picture of the future business relationship. When exploratory activities result in a tangible concept of what the parties will produce and a business model is formulated, then it is time to formalize a business contract.
Create a new mindset. In many cases, organizational culture can be an obstacle to open innovation. Internal groups often perceive open innovation as a code word for outsourcing, when it's really an issue of redefining some internal roles and rethinking your innovation organization much more broadly. Success requires a top-level vision and a lot of internal communication as the initiative is rolled out. But, says Venture2's Docherty, "it's almost magical to watch the transformation as companies actually become more innovative when they learn to partner with creative companies and entrepreneurs on the outside."
Open innovation is a leap of faith. The job of leadership is to make it a short leap. But given how many recent collaborative efforts have been successful, I put open innovation on the top of my list of core competencies for the foreseeable future, recessionary times or not.
bluenove is a consulting firm specialized in changement management through open and collaborative innovation
contact bluenove at contact@bluenove.com
Tuesday, October 14, 2008
Quelles synergies entre Achats et Innovation?
En cette période de fortes turbulences économiques, la tentation va être très forte dans les entreprises, grands groupes ou PMEs, de se crisper et de se concentrer sur une réduction supplémentaire des coûts à court terme.
Mais d’autant plus dans un contexte de crise dure, l’innovation reste plus que jamais le seul espoir et unique moyen pour les grands groupes de générer des points de croissance à moyen terme.
Et toujours du fait de cette crise, ces grandes entreprises n’auront d’autre choix que de gérer cette innovation d’une manière ‘ouverte et collaborative’ pour justement optimiser leurs investissements R&D et le 'Time To Market' de leurs nouveaux produits.
Elles abandonneront ainsi peut être plus vite qu’elles ne l’auraient fait dans une économie plus ‘confortable’ leur approche d' 'innovation fermée' basée seulement sur leurs capacités internes à innover.
D’une crise à une opportunité ? Mais quels liens entre une stratégie Achats et une stratégie d'innovation?
Si l'on analyse les problématiques et les enjeux des Directions des Achats dans la plupart des organisations aujourd'hui, on peut noter désormais après plusieurs plans et programmes successifs d'optimisation :
+ une bonne maîtrise du référencement des fournisseurs et de leur renouvellement
+ le respect par les prescripteurs internes des grilles de référencement mises en place
+ une gestion structurée et efficace des processus d'appels d'offres auprès d'un nombre restreint de fournisseurs pré-sélectionnés
+ une intégration plus forte avec les équipes opérationnelles et les prescripteurs internes
Mais des gisements de valeur et d'économies restent à capter grâce aux synergies à créer entre la gestion des Achats et le Management de l'innovation à partir de la mise en œuvre d'une stratégie d'innovation collaborative et ouverte partagée par tous.
Quelques exemples de pistes d'amélioration et de gains à considérer comme:
- la sélection de fournisseurs innovants non encore identifiés et référencés : comment impliquer très en amont les Achats dès les phases partenariales et pré-commerciales animées par des équipes R&D ou Marketing ou Business Development? Comment s'assurer que les Acheteurs ont accés aux bases de données développées par les équipes Partenariats?
- intégrer une approche d' 'Open & collaborative innovation' dès les phases amont d'un processus d'innovation et de développement de nouveaux services : comment permettre aux équipes Achats de challenger les porteurs de projets sur leur manque d' 'ouverture' vers d'autres partenaires extérieurs (autres industriels, startups, universités ou même clients) ? comment capitaliser sur le savoir faire des équipes Achats pour identifier et sélectionner des partenaires pertinents, pérennes et innovants dès le début d'un processus d'innovation ?
- envisager des processus d'appels d'offres ouverts dans des cas précis et adaptés: comment par exemple intégrer les tendances du 'crowdsourcing' ?
- mettre en place des outils collaboratifs et réseau sociaux d'Entreprise 2.0: comment faire émerger des expertises nouvelles parmi les acheteurs et les associer en mode contributif et participatif sur des thèmes innovants ?
- mobiliser les équipes Achats autour de l'innovation : comment porter l'innovation aussi sur les processus et les domaines Achats autant que sur les services et produits ?
- orienter les objectifs Achats vers de la création de valeur au delà de la maîtrise et de la réduction des coûts: comment permettre aux Acheteurs d'être perçus par les prescripteurs internes comme des contributeurs à forte valeur ajoutée sur les enjeux liés à l'innovation ?
- créer des programmes pro-actifs et structurés autour du Pacte PME: pour les groupes signataires du Pacte PME, comment aller au delà du simple respect d'une charte et d'un quota en développant des programmes de partenariats ambitieux visant à développer des écosystèmes dynamiques et innovants ? comment faire jouer un rôle clé aux responsables Achats dans l'animation de tels programmes ?
Il semble a priori que la gestion des Achats et le Management de l'innovation soient des disciplines éloignées qui n'ont rien en commun.
Au contraire, grâce au développement d'une culture d'innovation ouverte et collaborative dans les grands groupes, le Management de l'innovation devrait être considéré comme une des expertises clés à développer au sein des équipes et des directions Achats afin de déboucher sur de la création de valeur au delà d'une simple logique et image de réduction de coûts.
Et en ces temps de crise comme de croissance, c'est bien plus une culture d'innovation (ouverte et collaboartive) qui doit pénétrer et transformer tous les départements d'une organisation et non pas seulement une culture de maîtrise des côuts.
Pour vous accompagner dans ces réflexions, contacter bluenove à contact@bluenove.com
bluenove est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation par l'innovation ouverte et collaborative
Thursday, October 9, 2008
Interview sur bluekiwi TV - L'innovation collaborative, véritable enjeu de conduite du changement
Interview sur bluekiwi TV
Martin DUVAL, CEO bluenove, explique comment créer une attitude participative et faire de chaque employé une force d’innovation pour plus de compétitivité.
Martin DUVAL, CEO bluenove, explique comment créer une attitude participative et faire de chaque employé une force d’innovation pour plus de compétitivité.
Christophe VANDENKOORNHUYSE, Directeur Adjoint DSI Finaref, a mis en oeuvre une démarche de Réseau Social Professionnel pour favoriser l’innovation.
bluenove est partenaire de blueKiwi.
Friday, September 12, 2008
'mob-it': an 'Orange Partner Start Up Programme' success story
The 'Orange Patner Start Up Programme' is an Open Innovation programme developed by Orange and supported by bluenove.
Here is a success story about the startup NPTV and its 'mob-it' service used by Orange for its Pikeo service.
More information...
Tuesday, September 2, 2008
Université d'été du MEDEF - 28 août 2008 - Conférence sur l'Innovation
Université d’été du MEDEF – Jeudi 28 août 2008
Conférence : l’Innovation, de la science à la chance, du travail au talent
Avec la participation de :
- Michel Gardel, président de Toyota France
- Ora Ito, designer
- Didier Lombard, PDG de France Telecom
- Thierry Morin, PDG de Valeo
- Hervé Novelli, secrétaire d’Etat chargé du Commerce
- Guillaume Sarkozy, délégué général du groupe Malakoff Mederic
Avec une introduction de Michel Gardel sur la manière dont l’innovation est gérée chez Toyota, cette conférence a permis d’aborder les enjeux de l’innovation sous différents angles et dans diverses industries, principalement Telecom et Automobile mais aussi dans un domaine plus innatendu comme la Protection Sociale. Coté Toyota, on peut retenir 6 points clés. 1 - l’illustration de l’innovation par la technologie hybride, véritable plateforme transversale et structurante de l’industrie automobile d’aujourd’hui, et exemple récurrent lors de la conférence tant d’un point de vue industriel et la transformation qu’elle entraîne, que d’un point de vue environnemental. 2 - le rappel de la philosophie historique TPS de Toyota (Toyota Performance System) concentré sur la réduction des stocks et l’amélioration continue de la qualité. 3 - l'organisation innovante de l’usine de Valenciennes avec notamment sa gestion de l’environnement : 0 déchets enfouis et réduction de la consommation d’eau. 4 – une organisation ‘apprenante’, 5 – le rôle clé des clients et des partenaires, des alliances pour les économies d’échelle et la complémentarité des compétences (exemple du Winglet avec Matsushita) … on parlerait plutôt aujourd’hui d’’Open & Collaborative Innovation’ . 6 – l’approche projet et le rôle clé de l’Ingénieur en Chef, garant de la vision mais aussi des budgets et des contraintes industrielles, et adepte de la ‘philosophie des contraires’, la gestion des paradoxes (performance et environnement par exemple), de la ‘yet philosophy’/théorie du Aussi. Illustration par l’iQ et sa combinaison harmonieuse des différents facteurs à maîtriser. Vers ’le rêve d’une voiture qui mettrait en harmonie les cycles de l’économie et de l’industrie avec les cycles de la nature’selon le CEO de Toyota… et ’le meilleur moyen de prévoir l’avenir, c’est peut-être de l’inventer’ disait Alan Kay. Michel Gardel nota aussi le manque de passerelles entre l’innovation des grands groupes et les grands écoles et universités : en effet un axe fondamental de développement à mettre en œuvre dans le cadre d’une stratégie d’Open Innovation.
Vint ensuite l’exemple de Valeo par Thierry Morin, son PDG. Historiquement, le positionnement même de l’équipementier ne le prédestinait pas à innover. Mais pour cet acteur de la chaîne de valeur automobile aussi, le constat s’imposa rapidement que '0 innovation = 0 croissance sur le long terme'. Premier rappel : l’innovation est à différencier de l’invention, l’innovation c’est l’invention réussie, celle qui passe sur le marché. Un facteur clé de succès est d’abord une équipe passionée et, comme chez Toyota ou même chez Orange avec son système en 3P (marketing, R&D et SI) une équipe composite qui assure à la fois la vision, la maîtrise financière et le marketing pertinent. De part la nature même du métier d’équipementier et de son organisation, il était pour ainsi dire impossible pour Valeo d’être en situation de sortir des innovations de rupture (à différencier de l’amélioration incrémentale), seul garante de marges de croissance nouvelles et significatives. C’est pourquoi après une longue phase d’analyse, Valeo dû remettre à plat son organisation pour déboucher sur la création de 3 domaines majeurs : 1 – l’efficacité de la propulsion : pour servir les enjeux environnementaux, avec l’exemple du système micro-hybride avec la fonction Stop & Start qui connait 4 ans après sa mise au point une formidable envolée commerciale, 2 – l’aide à la conduite : la dimension sécurité, avec un système qui permet au véhicule de se garer lui-même, 3 – le confort. Un préalable au succès d’une telle transformation organisationnelle est que l’entreprise doit être orientée vers l’innovation avec la conviction que les points de croissance des 3 à 4 prochaines années seront fournis par sa capacité à innover.
Nous sommes passés ensuite au secteur des Telecoms avec l’intervention de Didier Lombard, Président de France Telecom. D.Lombard nous a fait tout d’abord remarquer que ce secteur n’a finalement pas connu de changements majeurs pendant près de 100 ans alors que le changement s’accélère considérablement depuis seulement une dizaine d’années en ce qui concerne les produits, les nouveaux acteurs et les modèles économiques. L’innovation est aujourd’hui un élément fondamental à la survie de l’entreprise. D.Lombard se compara d’ailleurs au conducteur d’un poids lourd descendant une route de montagne sinueuse avec comme objectif de ne manquer aucun virage : c’est la R&D qui donne le signal pour amorcer un virage d’un véhicule de la taille de France Telecom plutôt structuré pour la ligne droite. Une description de la structure du Technocentre inspiré de l’automobile et du rythme trimestrielle imposé par Les Collections qui présentent les innovations qui en sortent. Mais le système a ses limites avec le risque que la ‘Technostructure’ ne tue les innovations ; c’est pourquoi une nouvelle entité, Orange Vallée, fût créée pour protéger plus encore les innovateurs des lourds processus organisationnels et avec un focus plus fort encore sur le design et la créativité. Adepte des métaphores, le Président de France Telecom, décrivit le danger de la ‘construction en mode cathédrale’ en recommandant plutôt le ‘mode bazar’ : une autre manière de parler d’Open Innovation. Il s’agit selon lui d’innover plus vite en intégrant plus efficacement les meilleures briques existantes, internes et externes, pour concevoir un nouveau service plutôt que de créer le tout soi-même, des fondations à la contruction finale, et d’éviter ainsi le syndrome du ‘Not Invented Here’. En réponse à une question sur les relations avec les PMEs, D.Lombard mentionna un projet en cours pour développer un écosystème de développeurs de logiciels dans la zone du site de Polytechnique.
L’intervention du designer Ora Ito se fit au fil de l’eau. Un des moments forts fut sa réponse à la question d’un auditeur sur sa contribution au design de la Box de Neuf/SFR. Ora Ito a indiqué qu’il avait refusé d’associer son nom à ce projet qui n’avait laissé aucune place selon lui à la moindre créativité et débouché finalement sur (dixit) ‘une boite carrée sans innovation et la plus chère du monde!’. A l’objectif de simplicité pour l’utilisateur final (ou le fameux KISS : Keep It Simple, stupid ), Ora Ito opposa plutôt la notion de ‘simplexité’ comme enjeu clé pour le designer devant travailler sur des produits souvent complexes et technologiques et intégrer des contraintes industrielles et économiques.
Guillaume Sarkozy, ‘l’autre’ comme il aime lui-même en plaisanter, délégué général du groupe Malakoff Mederic, nous permis avec la verve qui lui est propre, d’apprécier à quel point l’innovation, souvent réduite à une dimension technologique, est aussi un enjeu majeur sur un secteur comme la Protection Sociale. Un secteur particulier qui a peu évolué depuis 60 ans et qui patît d’une image souvent négative de part notamment sa faible lisibilité par le client qui ne sait souvent pas pourquoi il est assuré.
G.Sarkozy a donc lancé le groupe Malakoff Mederic dans un grand programme de transformation et d’innovation. Avec pour premier objectif ‘nouveau dans ce secteur’ de partir du client qui doit obtenir des produits et services lisibles, transparents et rassurants. Plusieurs actions en cours comme un ‘passeport de la protection sociale’ pour un accès à des informations en temps réel, la convergence des différents métiers, la création d’une Direction Marketing, la prise de participation dans des startups innovantes comme Systeo dans le domaine du maintien à domicile et la création d’une chaire universitaire de ‘Services de la Protection Sociale’. Le paritarisme se doit selon G.Sarkozy de s’engager lui aussi dans l’innovation. Avec pour enjeux pour un assureur comme Malakoff Mederic le droit de conseiller et orienter ses clients, de devenir des experts de l’intelligence du bien-être en entreprise sur l’axe Prévention en rattrappant le retard sur les acteurs américains dans le domaine du ‘Care Management’.
Lors de la conclusion, Hervé Novelli, mentionna entre autre l’importance de s’inspirer de modèles existants comme les incubateurs israéliens, son parti pris que ce sont plutôt ‘les petits’ qui innovent plutôt que ‘les gros’, les enjeux de la Propriété Intellectuelle, la difficulté de mettre au point un système de soutien financier à ‘l’entreprise innovante’, l’importance du Pacte PME et de l’organisation de la mise en relation entre PMEs et grands groupes : on peut mentionner à titre d’exemple de programmes qui favorisent ces partenariats l’Orange Partner Start Up Programme ou PME-nove à la Poste, tous deux soutenus par bluenove au travers de sa plate-forme LIPP. Autre point mis en avant par H.Novelli : la réussite du dispositif ISF qui aurait permis de dégager 1Mld€ d’investissements vers les PMEs dont 400M€ proviennent directement d'investisseurs individuels/Business Angels.
En conclusion, on aura pu noter trois axes principaux lors de cette conférence. En ces temps de crise et de compétitivité accrue, l’innovation reste plus que jamais le seul moyen de générer de la croissance et le leadership.
L’innovation concerne tous les secteurs (Automobile, Telecom mais aussi Protection Sociale, etc.) et domaines tant produits technologiques, que métiers du marketing, ou de la manière de structurer une organisation.
Enfin, même si les termes ‘Open Innovation’ ou ‘Innovation Collaborative’ n’ont pas été prononcés, signe de la jeunesse de cette discipline de management, plusieurs exemples concrets ont été donnés notamment sur les partenariats innovants avec les PMEs et les Universités.
Plus d’informations sur http://www.vivre-lentreprise.com/index.php
Conférence : l’Innovation, de la science à la chance, du travail au talent
Avec la participation de :
- Michel Gardel, président de Toyota France
- Ora Ito, designer
- Didier Lombard, PDG de France Telecom
- Thierry Morin, PDG de Valeo
- Hervé Novelli, secrétaire d’Etat chargé du Commerce
- Guillaume Sarkozy, délégué général du groupe Malakoff Mederic
Avec une introduction de Michel Gardel sur la manière dont l’innovation est gérée chez Toyota, cette conférence a permis d’aborder les enjeux de l’innovation sous différents angles et dans diverses industries, principalement Telecom et Automobile mais aussi dans un domaine plus innatendu comme la Protection Sociale. Coté Toyota, on peut retenir 6 points clés. 1 - l’illustration de l’innovation par la technologie hybride, véritable plateforme transversale et structurante de l’industrie automobile d’aujourd’hui, et exemple récurrent lors de la conférence tant d’un point de vue industriel et la transformation qu’elle entraîne, que d’un point de vue environnemental. 2 - le rappel de la philosophie historique TPS de Toyota (Toyota Performance System) concentré sur la réduction des stocks et l’amélioration continue de la qualité. 3 - l'organisation innovante de l’usine de Valenciennes avec notamment sa gestion de l’environnement : 0 déchets enfouis et réduction de la consommation d’eau. 4 – une organisation ‘apprenante’, 5 – le rôle clé des clients et des partenaires, des alliances pour les économies d’échelle et la complémentarité des compétences (exemple du Winglet avec Matsushita) … on parlerait plutôt aujourd’hui d’’Open & Collaborative Innovation’ . 6 – l’approche projet et le rôle clé de l’Ingénieur en Chef, garant de la vision mais aussi des budgets et des contraintes industrielles, et adepte de la ‘philosophie des contraires’, la gestion des paradoxes (performance et environnement par exemple), de la ‘yet philosophy’/théorie du Aussi. Illustration par l’iQ et sa combinaison harmonieuse des différents facteurs à maîtriser. Vers ’le rêve d’une voiture qui mettrait en harmonie les cycles de l’économie et de l’industrie avec les cycles de la nature’selon le CEO de Toyota… et ’le meilleur moyen de prévoir l’avenir, c’est peut-être de l’inventer’ disait Alan Kay. Michel Gardel nota aussi le manque de passerelles entre l’innovation des grands groupes et les grands écoles et universités : en effet un axe fondamental de développement à mettre en œuvre dans le cadre d’une stratégie d’Open Innovation.
Vint ensuite l’exemple de Valeo par Thierry Morin, son PDG. Historiquement, le positionnement même de l’équipementier ne le prédestinait pas à innover. Mais pour cet acteur de la chaîne de valeur automobile aussi, le constat s’imposa rapidement que '0 innovation = 0 croissance sur le long terme'. Premier rappel : l’innovation est à différencier de l’invention, l’innovation c’est l’invention réussie, celle qui passe sur le marché. Un facteur clé de succès est d’abord une équipe passionée et, comme chez Toyota ou même chez Orange avec son système en 3P (marketing, R&D et SI) une équipe composite qui assure à la fois la vision, la maîtrise financière et le marketing pertinent. De part la nature même du métier d’équipementier et de son organisation, il était pour ainsi dire impossible pour Valeo d’être en situation de sortir des innovations de rupture (à différencier de l’amélioration incrémentale), seul garante de marges de croissance nouvelles et significatives. C’est pourquoi après une longue phase d’analyse, Valeo dû remettre à plat son organisation pour déboucher sur la création de 3 domaines majeurs : 1 – l’efficacité de la propulsion : pour servir les enjeux environnementaux, avec l’exemple du système micro-hybride avec la fonction Stop & Start qui connait 4 ans après sa mise au point une formidable envolée commerciale, 2 – l’aide à la conduite : la dimension sécurité, avec un système qui permet au véhicule de se garer lui-même, 3 – le confort. Un préalable au succès d’une telle transformation organisationnelle est que l’entreprise doit être orientée vers l’innovation avec la conviction que les points de croissance des 3 à 4 prochaines années seront fournis par sa capacité à innover.
Nous sommes passés ensuite au secteur des Telecoms avec l’intervention de Didier Lombard, Président de France Telecom. D.Lombard nous a fait tout d’abord remarquer que ce secteur n’a finalement pas connu de changements majeurs pendant près de 100 ans alors que le changement s’accélère considérablement depuis seulement une dizaine d’années en ce qui concerne les produits, les nouveaux acteurs et les modèles économiques. L’innovation est aujourd’hui un élément fondamental à la survie de l’entreprise. D.Lombard se compara d’ailleurs au conducteur d’un poids lourd descendant une route de montagne sinueuse avec comme objectif de ne manquer aucun virage : c’est la R&D qui donne le signal pour amorcer un virage d’un véhicule de la taille de France Telecom plutôt structuré pour la ligne droite. Une description de la structure du Technocentre inspiré de l’automobile et du rythme trimestrielle imposé par Les Collections qui présentent les innovations qui en sortent. Mais le système a ses limites avec le risque que la ‘Technostructure’ ne tue les innovations ; c’est pourquoi une nouvelle entité, Orange Vallée, fût créée pour protéger plus encore les innovateurs des lourds processus organisationnels et avec un focus plus fort encore sur le design et la créativité. Adepte des métaphores, le Président de France Telecom, décrivit le danger de la ‘construction en mode cathédrale’ en recommandant plutôt le ‘mode bazar’ : une autre manière de parler d’Open Innovation. Il s’agit selon lui d’innover plus vite en intégrant plus efficacement les meilleures briques existantes, internes et externes, pour concevoir un nouveau service plutôt que de créer le tout soi-même, des fondations à la contruction finale, et d’éviter ainsi le syndrome du ‘Not Invented Here’. En réponse à une question sur les relations avec les PMEs, D.Lombard mentionna un projet en cours pour développer un écosystème de développeurs de logiciels dans la zone du site de Polytechnique.
L’intervention du designer Ora Ito se fit au fil de l’eau. Un des moments forts fut sa réponse à la question d’un auditeur sur sa contribution au design de la Box de Neuf/SFR. Ora Ito a indiqué qu’il avait refusé d’associer son nom à ce projet qui n’avait laissé aucune place selon lui à la moindre créativité et débouché finalement sur (dixit) ‘une boite carrée sans innovation et la plus chère du monde!’. A l’objectif de simplicité pour l’utilisateur final (ou le fameux KISS : Keep It Simple, stupid ), Ora Ito opposa plutôt la notion de ‘simplexité’ comme enjeu clé pour le designer devant travailler sur des produits souvent complexes et technologiques et intégrer des contraintes industrielles et économiques.
Guillaume Sarkozy, ‘l’autre’ comme il aime lui-même en plaisanter, délégué général du groupe Malakoff Mederic, nous permis avec la verve qui lui est propre, d’apprécier à quel point l’innovation, souvent réduite à une dimension technologique, est aussi un enjeu majeur sur un secteur comme la Protection Sociale. Un secteur particulier qui a peu évolué depuis 60 ans et qui patît d’une image souvent négative de part notamment sa faible lisibilité par le client qui ne sait souvent pas pourquoi il est assuré.
G.Sarkozy a donc lancé le groupe Malakoff Mederic dans un grand programme de transformation et d’innovation. Avec pour premier objectif ‘nouveau dans ce secteur’ de partir du client qui doit obtenir des produits et services lisibles, transparents et rassurants. Plusieurs actions en cours comme un ‘passeport de la protection sociale’ pour un accès à des informations en temps réel, la convergence des différents métiers, la création d’une Direction Marketing, la prise de participation dans des startups innovantes comme Systeo dans le domaine du maintien à domicile et la création d’une chaire universitaire de ‘Services de la Protection Sociale’. Le paritarisme se doit selon G.Sarkozy de s’engager lui aussi dans l’innovation. Avec pour enjeux pour un assureur comme Malakoff Mederic le droit de conseiller et orienter ses clients, de devenir des experts de l’intelligence du bien-être en entreprise sur l’axe Prévention en rattrappant le retard sur les acteurs américains dans le domaine du ‘Care Management’.
Lors de la conclusion, Hervé Novelli, mentionna entre autre l’importance de s’inspirer de modèles existants comme les incubateurs israéliens, son parti pris que ce sont plutôt ‘les petits’ qui innovent plutôt que ‘les gros’, les enjeux de la Propriété Intellectuelle, la difficulté de mettre au point un système de soutien financier à ‘l’entreprise innovante’, l’importance du Pacte PME et de l’organisation de la mise en relation entre PMEs et grands groupes : on peut mentionner à titre d’exemple de programmes qui favorisent ces partenariats l’Orange Partner Start Up Programme ou PME-nove à la Poste, tous deux soutenus par bluenove au travers de sa plate-forme LIPP. Autre point mis en avant par H.Novelli : la réussite du dispositif ISF qui aurait permis de dégager 1Mld€ d’investissements vers les PMEs dont 400M€ proviennent directement d'investisseurs individuels/Business Angels.
En conclusion, on aura pu noter trois axes principaux lors de cette conférence. En ces temps de crise et de compétitivité accrue, l’innovation reste plus que jamais le seul moyen de générer de la croissance et le leadership.
L’innovation concerne tous les secteurs (Automobile, Telecom mais aussi Protection Sociale, etc.) et domaines tant produits technologiques, que métiers du marketing, ou de la manière de structurer une organisation.
Enfin, même si les termes ‘Open Innovation’ ou ‘Innovation Collaborative’ n’ont pas été prononcés, signe de la jeunesse de cette discipline de management, plusieurs exemples concrets ont été donnés notamment sur les partenariats innovants avec les PMEs et les Universités.
Plus d’informations sur http://www.vivre-lentreprise.com/index.php
Sunday, July 27, 2008
Saturday, July 26, 2008
Thursday, June 26, 2008
Wednesday, May 21, 2008
Monday, May 19, 2008
Saturday, May 17, 2008
Friday, April 25, 2008
Wednesday, March 26, 2008
Speaker at 'Pour Action' IT Partners Club - Paris - April 9, 2008
Avec les témoignages d’entrepreneurs et de décideurs, des conseils sur les leviers ou les écueils d’une relation avec les acteurs majeurs :
. Bernard Razaghi, PDG de Net2S qui vient d’être cédé à Bristish Telecom
. Issam Tannous, Directeur Général Star Apic
. Marc Jalabert, Directeur de la Division Plate forme et Ecosystème Microsoft
. Martin Duval, Directeur 'Orange Start-Up Program' et CEO Bluenove
. Jean-Luc Beylat, VP Business Partnership Alcatel-Lucent
. Patrick Cocquet, Délégué général du Pôle de compétitivité Cap Digital
. Bernard Razaghi, PDG de Net2S qui vient d’être cédé à Bristish Telecom
. Issam Tannous, Directeur Général Star Apic
. Marc Jalabert, Directeur de la Division Plate forme et Ecosystème Microsoft
. Martin Duval, Directeur 'Orange Start-Up Program' et CEO Bluenove
. Jean-Luc Beylat, VP Business Partnership Alcatel-Lucent
. Patrick Cocquet, Délégué général du Pôle de compétitivité Cap Digital
Tuesday, March 25, 2008
Orange Partner Camp, Faro, Portugal, 14 - 16 April 2008
I will be glad to meet new and existing Orange partners at the Orange Partner Camp, Faro, Portugal, 14 - 16 April 2008
And meanwhile i remember about last year in Cadiz....find me if you can ;-)
Monday, March 24, 2008
Wednesday, March 19, 2008
Friday, March 14, 2008
Thursday, March 13, 2008
Saturday, March 1, 2008
Corporate Open Innovation (COI) – if it's so good why isn't everyone doing it?
To this excellent analysis from David Simmoes-Brown at NESTA i would add the following. Among the Development phase possible streams for COI, i would add a 4th element to the standard Spin-offs, Licencing, and JV: that is a dedicated and tailor-made 'Open Innovation Start-Up Partnership Program'. The one i developed at Orange and now supported by bluenove, the 'Orange Start Up Programme', embeds unique elements inspired from the COI philosophy such as :
1) a specifically designed partnership contract/MoU which is co-signed with the purchasing department to create momentum and speed very early in the partnership process
2) no exclusivity nor IP issues dealt during a first 'opportunity phase' of collaboration, again to create extra pressure on the Corporate organization to deliver faster Time To Market and first mover advantage
3) up to support to the startups to help them raise funds with third party VCs thus contributing to the development of sustainable partners within the ecosystem as well as initiate extra opportunity flows from the VC community
4) a process driven activity pipeline management with clear operational KPIs
5) an efficient and agile interfacing with other innovation related departments (R&D, Marketing, Purchasing, Corporate VC and M&A, Brand and Communication...)
6) a collaborative knowledge management intranet/extranet tool
7) a source for experienced based training modules about the COI theory and its successful implementation
8) an existing platform to facilitate potential bridges and connexions with similar platforms and programs from other Corporations and industrial sectors
This mix of know-how, processes and intranet/extranet layers has now been captured into the 'Lab Innovation Partnership Platform' (LIPP) developed by bluenove, a new consulting firm specialized in COI design and implementation, that we are now ready to deliver to other Corporations (beyond Orange) and to other industries (beyond Telecom) aiming at implementing ambitious Corporate Open Innovation programs.
1) a specifically designed partnership contract/MoU which is co-signed with the purchasing department to create momentum and speed very early in the partnership process
2) no exclusivity nor IP issues dealt during a first 'opportunity phase' of collaboration, again to create extra pressure on the Corporate organization to deliver faster Time To Market and first mover advantage
3) up to support to the startups to help them raise funds with third party VCs thus contributing to the development of sustainable partners within the ecosystem as well as initiate extra opportunity flows from the VC community
4) a process driven activity pipeline management with clear operational KPIs
5) an efficient and agile interfacing with other innovation related departments (R&D, Marketing, Purchasing, Corporate VC and M&A, Brand and Communication...)
6) a collaborative knowledge management intranet/extranet tool
7) a source for experienced based training modules about the COI theory and its successful implementation
8) an existing platform to facilitate potential bridges and connexions with similar platforms and programs from other Corporations and industrial sectors
This mix of know-how, processes and intranet/extranet layers has now been captured into the 'Lab Innovation Partnership Platform' (LIPP) developed by bluenove, a new consulting firm specialized in COI design and implementation, that we are now ready to deliver to other Corporations (beyond Orange) and to other industries (beyond Telecom) aiming at implementing ambitious Corporate Open Innovation programs.
Monday, February 18, 2008
'Making Open Innovation work for you !' introducing Bluenove
I could not have found a better introduction to describe what Bluenove's support and services are all about. The 'Orange Start-Up Program' has been designed and implemented by Bluenove for Orange based on these 'Open Innovation' principles. In addition, it also includes a set of specific key process elements and a good proportion of know-how in order to deliver efficient and balanced partnerships between startups and big corporations.
Actually 'Making Open Innovation work for you' could very well be the ideal baseline for Bluenove !
Contact us at : martin.duval@bluenove.com for more information about the Bluenove 'Lab Innovation Partnership Platform'(LIPP) to help you design and implement your tailor made Open Innovation program.
Friday, February 1, 2008
Wednesday, January 30, 2008
Enterprise 2.0 : the next wave ?
As mentioned in numerous blogs and more and more conferences, Enterprise 2.0 is clearly one of the hotest topics of the moment i.e. how the new Web 2.0 services, tools and life style behaviours mostly based on UGC (User Generated Content) and social networks will enter (and exit) the walls of the Enterprise. Productivity gains and value creation are expected within the enterprise through use of advanced collaborative tools among the employees and also through new ways to connect with the customers, from marketing and sales to customer care.
Considering the investment trends in 'cloud computing' infrastructure to develop online based ‘Solutions As A Services’ (SAAS) by major players such as Microsoft, Google or Amazon’s EC2 (Elastic Cloud Computing) platform, hosting issues are on their way to be solved once clear SLAs (Service Level Agreements) are offered to third parties. The growing number of Open Source solutions and APIs available from an increasing number of players contribute to enrich the required ecosystem and favour development synergies based on mash-ups. Given this context, I would expect a high proportion of Enterprise 2.0 start-ups to be acquired in 2008 to complete the 2.0 Suites provided by bigger software providers.
Before discussing the ‘how’ and ‘what’, I do believe it is no longer a question of ‘if’ but rather one of ‘when exactly’ this shift will happen, certainly there will be a strong acceleration in 2008. Corporations are facing the irresistible human resource wave of a self trained (and for free) generation thanks to the very low barriers to try, learn and early-adopt most of the new 2.0 services. This next generation of users will, at the very least, expect to use the same tools at work that they do at home or while on the move with their mobile and wireless devices. They may also expect to experiment with even more innovative ones (also as customers) within a dynamic ecosystem of commercial (PRM) and innovative partners proactively managed by their company. This all presents an opportunity for a company to empower their employees with a strong culture of leadership and loyalty through daily innovation. The ‘Orange Start-Up Program’ and the Bluenove ‘Lab Innovation Partnership Platform’ are also about that within Orange.
Todays standard wikis,blogs and RSS feeds are often presented as the main examples of the 2.0 tools to be used at work, with solution providers such as Netcipia or Bluekiwi. A more emerging model is the use of Social Networks in the business environment, 'Business Social Networking' (BSN). I already mentioned a few months ago my perception on my Facebook profile as the Ultimate Multimedia and Real Time resume from a recruitment standpoint. The sub trends to be faced by the CIOs under this BSN umbrella are the long tail business model, the UGC management and the need for identity management in the spirit of the Open ID initiative.
Bear in mind also the new trends from start-ups such as H-Care (an OSUP partner) aimed at bringing a 3D digital assistant interface for customer care and support. Or Netineo, also a partner of the OSUP, which enables you to create your own Live and collaborative TV within your intranet. This rapidly evolving environment is confirmed by cases such as the free ERP/CRM solutions provided by Dolibarr.
It will not be easy for the CIOs to manage the three following streams : 1) the pace of change of these new ‘working styles’, 2) the dilemma between integration of new creative collaborative tools and data leak prevention, and 3) the temptation to keep contracting with major software suppliers rather than directly engaging with a wider number of innovative start-ups thus risking not to play a direct role in the development of their own innovative ecosystem.
Considering the investment trends in 'cloud computing' infrastructure to develop online based ‘Solutions As A Services’ (SAAS) by major players such as Microsoft, Google or Amazon’s EC2 (Elastic Cloud Computing) platform, hosting issues are on their way to be solved once clear SLAs (Service Level Agreements) are offered to third parties. The growing number of Open Source solutions and APIs available from an increasing number of players contribute to enrich the required ecosystem and favour development synergies based on mash-ups. Given this context, I would expect a high proportion of Enterprise 2.0 start-ups to be acquired in 2008 to complete the 2.0 Suites provided by bigger software providers.
Before discussing the ‘how’ and ‘what’, I do believe it is no longer a question of ‘if’ but rather one of ‘when exactly’ this shift will happen, certainly there will be a strong acceleration in 2008. Corporations are facing the irresistible human resource wave of a self trained (and for free) generation thanks to the very low barriers to try, learn and early-adopt most of the new 2.0 services. This next generation of users will, at the very least, expect to use the same tools at work that they do at home or while on the move with their mobile and wireless devices. They may also expect to experiment with even more innovative ones (also as customers) within a dynamic ecosystem of commercial (PRM) and innovative partners proactively managed by their company. This all presents an opportunity for a company to empower their employees with a strong culture of leadership and loyalty through daily innovation. The ‘Orange Start-Up Program’ and the Bluenove ‘Lab Innovation Partnership Platform’ are also about that within Orange.
Todays standard wikis,blogs and RSS feeds are often presented as the main examples of the 2.0 tools to be used at work, with solution providers such as Netcipia or Bluekiwi. A more emerging model is the use of Social Networks in the business environment, 'Business Social Networking' (BSN). I already mentioned a few months ago my perception on my Facebook profile as the Ultimate Multimedia and Real Time resume from a recruitment standpoint. The sub trends to be faced by the CIOs under this BSN umbrella are the long tail business model, the UGC management and the need for identity management in the spirit of the Open ID initiative.
Bear in mind also the new trends from start-ups such as H-Care (an OSUP partner) aimed at bringing a 3D digital assistant interface for customer care and support. Or Netineo, also a partner of the OSUP, which enables you to create your own Live and collaborative TV within your intranet. This rapidly evolving environment is confirmed by cases such as the free ERP/CRM solutions provided by Dolibarr.
It will not be easy for the CIOs to manage the three following streams : 1) the pace of change of these new ‘working styles’, 2) the dilemma between integration of new creative collaborative tools and data leak prevention, and 3) the temptation to keep contracting with major software suppliers rather than directly engaging with a wider number of innovative start-ups thus risking not to play a direct role in the development of their own innovative ecosystem.
The new Orange group web site: definitely 2.0...
http://www.orange.com/en_EN/
Simpler, more dynamic and interactive, and you can personalize it too...check it out!
Simpler, more dynamic and interactive, and you can personalize it too...check it out!
Thursday, January 24, 2008
"The smartest people work for someone else"
The principles of Distributed Innovation.
Joy's Law, attributed to Sun Microsystems co-founder Bill Joy, emphasizes the essential knowledge problem that faces many enterprises today, that is, that in any given sphere of activity most of the pertinent knowledge will reside outside the boundaries of any one organization, and the central challenge of those charged with the innovation mission is to find ways to access that knowledge.
'No matter who you are, most of the smartest people work for someone else.'Say again?
Joy's Law, attributed to Sun Microsystems co-founder Bill Joy, emphasizes the essential knowledge problem that faces many enterprises today, that is, that in any given sphere of activity most of the pertinent knowledge will reside outside the boundaries of any one organization, and the central challenge of those charged with the innovation mission is to find ways to access that knowledge.
'No matter who you are, most of the smartest people work for someone else.'Say again?
Sunday, January 20, 2008
Légère embellie dans les relations entre start-up innovantes et grands comptes
Article Les Echos
'Selon une enquête menée par l'IE Club, malgré des améliorations, la méfiance prévaut toujours...'
Saturday, January 19, 2008
Feeback and trends from LeWeb 3, Dec.2007 edition
LeWeb3 event succeded for 2 days to make Paris the wordwide capital of the Web 2.0 trends.
Orange sponsored the event, and it has been a great opportunity to demonstrate the Next.com services (Pikeo, Soundtribes, BubbleTop, Whose Game as well as the Orange Island in Second Life) through a nicely set booth. In addition, i participated to the Start-Up Contest jury. Beyond the winners (Goojet #1, PlyMedia #2, G.ho.st #3, Erepublik and SplitGames both as #4), i noticed the following trends.
Definitely convergence again between Web and Mobile. Through Goojet of course which allows easy and fast creation of widget application on the web and transfer to the mobile. I still prefer though the 'mob-it' approach from NPTV we are supporting in the 'Orange Start-Up Program (OSUP)' since it enables web contents to be sent to a much broader existing handset base thanks to a Java based application approach. Also a convergence going from mobile to web with Zyb allowing you to transfer your phone contacts, your 'real' friends meaning your friends in real life, back to the web to start developing a social network dynamics on top of your real friends and not the opposite way i.e. trying to end up becoming real friends with virtual ones collected over time from your different web communities and social network services .
Still the confirmation of video as the emerging 2.0 format. In addition to the presence of Seesmic, Loic Lemeur's new start-up, interesting to note that PlyMedia was given the #2 position for its platform allowing publishers to add multi-function layers on top of a video content such as text, or ads or even interactivity through IM or Chats elements. I was also pleased to meet again Netineo (not part of the competition) who developed a great Live TV platform. Not mentioning the presence of Vpod.tv among the sponsors and exhibitors.
The virtual words and 3D platforms were also very much present. Both Erepublik and SpiltGames came in the top 5 of the contest thus enhancing the importance of games as a key market place. On our side WhoseGame got some good feedback on the booth. I am also looking forward to follow in 2008 what SongSong, member of the OSUP, and its new team, headed by Nicolas Gaume as CEO, will launch in the area of community based virtual universes. Finally with a different approach to Second Life (go and visit our Orange Island), the start-up Yoowalk presented a great way to 'Walk around the Web' in a 3D city where I, my avatar, walks along or inside the YouTube or Myspace buildings and therefore meet also people (visitors of the site at this moment) and then goes back home to further personalize its house with different contents appearing on the walls such as videos for instance.
Overall it was still quite striking that a majority of the 30 start-ups pitches were poorly presented. Presentation skills are still an issue and most of the jury members recognized that the entrepreneurs are not preparing this exercice well enough. It is probably not yet obvious to the young CEOs to choose between the Demo and sales driven approach or the 10 questions flow requested by the jury in an exhaustive and well ordered manner. The presenter has to face a different set of audiences with different expectations, the other visitors at the conference, its pairs and sometimes competitors, the VCs, the possible corporate and business partners and the jury, often made of a mix of the formers. There is definitely room for improvement in this area.
Regarding feedback, we were quite pleased to see that BubbleTop is more and more mentioned versus Netvibes by some bloggers who analyzed and compared the evolution of both products.
On the conference side I was very impressed by the presentation from JP Rangaswami, CIO Global Services at BT which describes the challenges and opportunities for existing corporations and their current organizations to welcome and embrace the next generation of workers who will be super 'trained' with these news ways of communicating, collaborating and sharing. Definitely to me one of the key dimension of what Web 3.0 might mean i.e. how this Web 2.0 wave will impact the Enterprise and which companies will create competitive advantage out of it while others will suffer from it ?
Orange sponsored the event, and it has been a great opportunity to demonstrate the Next.com services (Pikeo, Soundtribes, BubbleTop, Whose Game as well as the Orange Island in Second Life) through a nicely set booth. In addition, i participated to the Start-Up Contest jury. Beyond the winners (Goojet #1, PlyMedia #2, G.ho.st #3, Erepublik and SplitGames both as #4), i noticed the following trends.
Definitely convergence again between Web and Mobile. Through Goojet of course which allows easy and fast creation of widget application on the web and transfer to the mobile. I still prefer though the 'mob-it' approach from NPTV we are supporting in the 'Orange Start-Up Program (OSUP)' since it enables web contents to be sent to a much broader existing handset base thanks to a Java based application approach. Also a convergence going from mobile to web with Zyb allowing you to transfer your phone contacts, your 'real' friends meaning your friends in real life, back to the web to start developing a social network dynamics on top of your real friends and not the opposite way i.e. trying to end up becoming real friends with virtual ones collected over time from your different web communities and social network services .
Still the confirmation of video as the emerging 2.0 format. In addition to the presence of Seesmic, Loic Lemeur's new start-up, interesting to note that PlyMedia was given the #2 position for its platform allowing publishers to add multi-function layers on top of a video content such as text, or ads or even interactivity through IM or Chats elements. I was also pleased to meet again Netineo (not part of the competition) who developed a great Live TV platform. Not mentioning the presence of Vpod.tv among the sponsors and exhibitors.
The virtual words and 3D platforms were also very much present. Both Erepublik and SpiltGames came in the top 5 of the contest thus enhancing the importance of games as a key market place. On our side WhoseGame got some good feedback on the booth. I am also looking forward to follow in 2008 what SongSong, member of the OSUP, and its new team, headed by Nicolas Gaume as CEO, will launch in the area of community based virtual universes. Finally with a different approach to Second Life (go and visit our Orange Island), the start-up Yoowalk presented a great way to 'Walk around the Web' in a 3D city where I, my avatar, walks along or inside the YouTube or Myspace buildings and therefore meet also people (visitors of the site at this moment) and then goes back home to further personalize its house with different contents appearing on the walls such as videos for instance.
Overall it was still quite striking that a majority of the 30 start-ups pitches were poorly presented. Presentation skills are still an issue and most of the jury members recognized that the entrepreneurs are not preparing this exercice well enough. It is probably not yet obvious to the young CEOs to choose between the Demo and sales driven approach or the 10 questions flow requested by the jury in an exhaustive and well ordered manner. The presenter has to face a different set of audiences with different expectations, the other visitors at the conference, its pairs and sometimes competitors, the VCs, the possible corporate and business partners and the jury, often made of a mix of the formers. There is definitely room for improvement in this area.
Regarding feedback, we were quite pleased to see that BubbleTop is more and more mentioned versus Netvibes by some bloggers who analyzed and compared the evolution of both products.
On the conference side I was very impressed by the presentation from JP Rangaswami, CIO Global Services at BT which describes the challenges and opportunities for existing corporations and their current organizations to welcome and embrace the next generation of workers who will be super 'trained' with these news ways of communicating, collaborating and sharing. Definitely to me one of the key dimension of what Web 3.0 might mean i.e. how this Web 2.0 wave will impact the Enterprise and which companies will create competitive advantage out of it while others will suffer from it ?
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